Wie funktioniert Betriebswirtschaft?

Wie funktioniert Betriebswirtschaft?

Ein Unternehmen betriebswirtschaftlich führen – was heißt das?

Betriebswirtschaftliche Unternehmensführung ist Füh­rung anhand von Zahlen, genauer gesagt anhand von monetären Kennzahlen. Und das wird immer wichtiger! Der Grund dafür sind die globalisierten Finanzmärkte, die das weltweit zur Verfügung stehende Kapital dorthin len­ken, wo die Rendite am höchsten ist. Um stets ge­nügend Investitionskapital zur Verfügung zu haben, ist die nachhaltige Erwirtschaftung einer ausreichenden Rendite daher oberstes Controllingziel jedes Unter­neh­mens.

Der Kreislauf des Geldes im Unternehmen

Aber Schritt für Schritt! Zunächst zu der Frage, wie ein Unter­nehmen funktioniert: Zur Gründung eines Unter­nehmens braucht man (1.) Geld, um damit (2.) in die Gegenstände zu investieren, die man zur Produktion braucht: Gebäude und Ein­richtungs­gegenstände, Ma­schinen, Rohstoffe und Ver­brauchs­material etc. Darüber hinaus benötigt man Bargeld zur Bezahlung des Personals und weiterer Dienst­leistungen, die man von Dritten in An­spruch nimmt. Dieses betriebs­not­wen­dige Vermögen dient (3.) dem Ziel, im Rahmen der laufenden Ge­schäfts­tätigkeit Gewinn erwirt­schaften zu können.

Wie entsteht Gewinn? Die Ge­schäfts­tätigkeit ist die Produktion eines Produk­tes oder einer Dienst­leistung. Wenn deren Verkaufspreis höher ist als die Er­stellungs­kosten, man also mit dem Unter­nehmen mehr Geld generiert als man hinein­gesteckt hat, erwirt­schaftet der Eigen­tümer einen Überschuss, den Gewinn. Diesen Gewinn kann er für seine privaten Zwecke entnehmen (bei Aktien­­gesell­schaften ist das die Divi­dende für die Aktionäre) oder das Geld kann im Unter­nehmen bleiben. Im zweiten Fall steht es unmittelbar für weitere Investitionen zur Verfü­gung, die ihrerseits wiederum das Poten­tial zu weiterem zukünftigen Gewinn eröffnen. Betriebs­wirtschaft­lich kann unter­nehmerisches Handeln also als ein Kreislauf aus (1.) Finanzierungs­­aktivitäten, (2.) Investi­tio­ns­aktivitäten und (3.) operativer Geschäfts­tätigkeit beschrieben werden. Im Folgenden werden die Aktivitäten näher beschrieben.

 

(1.) Finanzie­rungs­aktivitäten

Im Rahmen der Finanzierungsaktivitäten stellt zum ei­nen der Eigen­tümer privates Kapital zur Verfü­gung, zum anderen gibt es in der Regel Fremdkapitalgeber – insbesondere Banken – die Kredite an das Unter­nehmen vergeben. Bei Aktien­gesellschaften sind die Eigentümer meist eine große Zahl von Aktionären, Fremd­­kapital­geber sind neben Banken auch andere Investoren auf den internationalen Fremd­kapital­mär­kten.

Das Charakteristikum von Eigenkapital ist, dass es dem Unternehmen unbefristet zur Verfügung steht, da der Eigen­tümer keinen Anspruch auf Rückzahlung seiner Kapital­ein­lage hat. Im Extremfall kann er daher sein Kapital vollständig verlieren, wenn das Unternehmen nachhaltig Verluste erwirt­schaftet. Im Gegenzug steht ihm allerdings auch der Gewinn zu – diese Chance ist der Hauptgrund, dass Personen und Orga­nisationen überhaupt Eigenkapital zur Verfügung stellen. Unter­nehmen sollten also dafür sorgen, dass die Gewinne den Eigenkapitalgebern hoch genug sind! Aber dazu später mehr.

Fremdkapital wird immer nur auf der Basis einer vertraglichen Rückzahlungsverpflichtung ge­währt. Für diesen Vorteil erhalten die Fremdkapitalgeber aber auch keine gewinn­­abhängige Ver­gütung (so wie die Eigentümer), son­dern in der Regel einen fest vereinbarten Zins. Dieser Zins wird unabhängig von der Gewinnsituation gezahlt. Das Fremd­kapital unterteilt sich in Verbindlichkeiten (beispiels­weise die Kredit­gewährung durch eine Bank oder die Kreditgewährung durch den Lieferanten, dessen Rohstoff­lieferung noch nicht durch das Unternehmen bezahlt wurde) und in sogenannte Rückstellungen. Rückstellungen sind fi­nan­­zielle Verpflichtungen gegenüber Dritten, die in ihrer Höhe noch nicht fest­stehen – Beispiele sind künftige Garan­tie­­­leistungen an Kunden oder Pensions­ver­pflichtungen des Unternehmens gegenüber seinen Mit­ar­beitern. Sie sind also finanzielle Schulden des Unter­­nehmens gegenüber Dritten, die aber nicht zwangs­läufig genau in der angenom­me­nen Höhe eintreten.

Die Summen der beschaff­ten Finanz­mittel stehen auf der rechten Seite der Bilanz, der „Passiv­seite“. Diese Bilanzseite gibt also Auskunft darü­ber, welche und wie viele Finanz­mittel dem Unter­nehmen zur Verfü­gung stehen.

 

(2.) Investitionsaktivitäten

Dieses dem Unternehmen zur Verfü­gung stehen­de (Eigen- und Fremd-) Kapital hat nur eine Auf­gabe: in die bereits erwähnten Ver­mögens­­gegen­stände, die man zur Erstellung und zum Verkauf der Produkte sowie zur Ver­waltung des Unter­nehmens benötigt, investiert zu wer­den. Man unterscheidet hierbei in Vermögens­gegen­stände, die man gebraucht und die daher dem Unter­nehmen langfristig zur Verfügung stehen („Langfristiges Vermögen“) und solche die man verbraucht, die also nur kurz im Unternehmen sind („Kurzfristiges Vermögen“).

Zum Langfristigen Vermögen gehören im Wesent­lichen die Grundstücke und Gebäude, die Maschinen, die Einrichtungen sowie der Fuhr­park des Unter­nehmens („Sachanlagen“). Darüber hinaus besitzt das Unter­nehmen auch immaterielle Vermögens­gegenstände: Patente, Rechte und Lizenzen, aber auch den Wert eines Tochter­unternehmens, das in der Vergangen­heit gekauft und für das ein höherer Preis, als der Wert der in dessen Bilanz ausgewiesenen Vermögens­gegen­stände und Schulden, bezahlt wurde (sog. „Goodwill“ oder „Firmenwert“). Falls das Unter­nehmen an anderen Unter­nehmen finanziell beteiligt ist, steht auch deren Wert beim langfristigen Vermögen, unter „Finanz­anlagen“.

Das Kurzfristige Vermögen umfasst haupt­sächlich die Vorratslagerbestände, die Forderungen gegen­über den­jenigen Kunden, die ihre bereits erhaltenen Waren noch nicht bezahlt haben, sowie den Bargeldbestand (Kasse und Bank­guthaben) des Unternehmens.

Alle diese Vermögens­gegenstände stehen auf der linken Seite der Bilanz des Unternehmens, der „Aktivseite“. Die linke Bilanzseite zeigt also, wie man das dem Unter­nehmen zur Verfü­gung gestellte Kapitel (auf der Passiv­seite) investiert hat. Aus dieser Gegen­überstellung ergibt sich zwingend, dass die aufge­führten Vermögens­­gegenstände auf der linken Bilanz­seite wertmäßig genau den Fremd- und Eigen­kapital­positionen der rechten Bilanzseite entsprechen, d.h. man kann nicht mehr Geld investieren, als man zur Verfügung hat. Die Bilanz ist in der Summe also ausgeglichen.

Darüber hinaus erkennt man, dass der Wert des gesamten Unternehmens die Differenz zwischen dem Wert aller Vermögens­gegenstände abzüg­lich des (noch zurück zu zahlenden) Fremd­kapitals ist – im Ergebnis also das Eigen­kapital, das den Eigentümern zusteht.

 

 (3.) Operative Geschäftstätigkeit

Die Vermögens­gegenstände auf der Aktivseite der Bilanz verkörpern das Erfolgspotential des Unter­neh­mens. Nach Einschätzung des Manage­ments stellen sie sicher, dass das Unternehmen bei optimaler Nutzung dieses Vermögens zu­kün­ftig mehr Geld mit seiner operativen Geschäfts­tätigkeit generieren wird, als die Vermögensgegenstände und deren Nutzung kosten – also finanziell erfolgreich sein wird. Dieser Erfolg wird anhand des Gewinns gemessen, den ein Unternehmen für jedes Geschäftsjahr aus­weisen muss. Da der Ge­winn den Eigentümern zur Verfügung steht, wird er nach Beendigung des Jahres, in dem er erwirtschaftet wurde, dem Eigen­kapital hinzu addiert.

Aus der Tatsache, dass beide Bilanzseiten immer den gleichen Wert haben, wird damit auch deutlich, dass, wenn in Form des Eigenkapitals die rechte Bilanzseite zunimmt, auch die linke Seite wertmäßig größer geworden sein muss. Dieser Effekt ist der logische Ausdruck der Tatsache, dass der Wert der verkauften Produkte und Dienstleistungen (Output) hö­her war, als deren Erstellung durch Einsatz der Vermögens­gegen­stände gekostet hat (Input). Sofern die Kunden bereits alle bezahlt haben und das Geld vom Unternehmen zwischen­zeitlich nicht wieder investiert wurde, steht dieses in Form von Bar­mitteln zur Verfügung. Damit ergibt sich ein erneuter Finanzierungseffekt und der beschrie­bene Kreislauf beginnt von Neuem.

Falls der Output dagegen geringer ausfällt als der Input, ent­steht ein Verlust, der das Eigenkapital ver­ringert. Sollte in der Folge irgendwann das gesamte Eigenkapital ver­braucht sein, muss das Unternehmen Insolvenz an­melden.

Aber das ist nicht der Regelfall.

Controlling

Das Ziel jedes Unternehmens besteht darin, so viel Erfolg zu haben (also ausreichende Gewinne zu erwirtschaften), dass die Unter­nehmens­­existenz nicht in Frage gestellt wird. Unternehmens­führung bedeutet daher, den Kreis­lauf aus Finanzierung, Investition und Erfolg fortlaufend zu steuern, neudeutsch zu „controllen“. Allen drei Ebenen lassen sich spezifische Controlling­­instrumente zuordnen, mit denen laufend darauf geachtet wird, dass die Unter­nehmenstätigkeit nicht „stockt“, dass das Unternehmen im Ergebnis also keine Verluste erwirtschaftet. Diese Instrumente sind (1.) das Finanz­controlling, (2.) das Investitions­management und (3.) das Kostencontrolling in Verbindung mit der Gewinn- und Verlustrechnung.

(1.) Finanzcontrolling

Im Finanzierungsbereich des Unternehmens gibt es zwei zentrale Frage­stellungen: Steht aus­reichend Geld zur Verfügung? Und ist das Unter­nehmen zufrieden mit seinen Kapital­quellen?

Die erste Frage ist der Inhalt des unter­nehmerischen Liqui­di­täts­managements. Da ein Unternehmen zu jeder Zeit in der Lage sein muss, seine laufenden finan­ziellen Verpflichtungen zu erfüllen (ansonsten muss Insolvenz wegen Illiquidität angezeigt werden), kommt dieser Funktion eine erhebliche operative Bedeutung zu. Darüber hinaus ist die Sicher­stellung des langfristigen Kapitalbedarfs und die Optimierung der Kapital­struktur (also beispielsweise, wie hoch der Eigen­kapitalanteil idealerweise sein sollte und wie Kredit­verträge hinsichtlich Rückzahlungs­modalitäten und Zins­sätzen aus­ge­stal­tet sind) Aufgabe der Kapitalbedarfsplanung.

Das Finanzcontrolling ist eine sehr spezialisierte Disziplin, weshalb es in größeren Unternehmen Fachabteilungen hier­für gibt. In aller Regel beschäf­tigen sich die operativen Unter­nehmens­bereiche nicht mit diesen Fragen.

 

(2.) Investitionsmanagement

Für die Zielerreichung wichtiger ist das Management der Investitionstätigkeiten: Zur Vorbereitung zukünftiger Erfolge muss das Unter­nehmen in die richtigen Vermögens­gegen­stände investieren. Dabei geht es vor allem um den Aufbau von Produktionskapazitäten (also beispielsweise Produk­tions­maschinen), einer Vertriebs­organisation und der Unter­nehmens­verwaltung. Möglicherweise investiert man auch gleich in den Kauf eines gesamten Unternehmens, das diese Unterneh­mens­funktionen bereits unterhält.

Die Auswahl der „rich­tigen“ Vermögens­gegen­stände ist die Controllingdisziplin mit den größten Aus­wirkungen. Daher müssen Investitions­ent­schei­­dungen sowohl qualitativ als auch in ihren quan­ti­tativen Auswirkungen auf den künf­tigen Unter­nehmens­erfolg sehr sorgfältig vorbereitet werden.

Die qualitative Vorbereitung basiert auf strategischen Ana­lysen künftiger Markt­ent­wicklungen, der Unter­suchung der Stär­­ken und Schwächen des Unter­nehmens sowie der Frage, welche Ausprägungen die zu verkaufenden Produkte und Dienstleistungen hin­sicht­lich Qualität und Preis erhalten sollen. Hierfür hält die moderne Betriebswirtschaftlehre eine Fülle von Analyse­­hilfen, beispielsweise in Form von Portfolio­dar­stellungen, bereit, die sehr sorgfältig auf die spezifische Situation hin angepasst und ausgewählt werden müssen. Das ist Aufgabe des strategischen Manage­ments durch die Unter­nehmens­leitung.

Quantitativ werden Investitionsvorhaben mit Hilfe der Investitionsrechnung beurteilt. Als Grundlage plant man alle künftigen Zahlungen, die die Investition mit sich bringen wird, und bewertet diese mit ihrem Gegen­warts­wert. Im Ex­trem­fall kann es dabei vorkommen, dass man eine Planung über die nächsten zehn Jahre oder gar darüber hinaus auf­stellen muss – ein schwieriges Unterfangen. Im Ergebnis er­hält man Kenn­zahlen, anhand derer die Investition in ihrer Auswirkung auf künftige Unternehmens­gewinne be­ur­teilt wer­den kann: beispielsweise den „Kapital­wert“ oder den „inter­nen Zins“.

Aufgrund des langfristigen Planungszeitraumes und vor dem Hintergrund der vorgeschalteten strategischen Analysen, dienen diese Kennzahlen der strategischen Steuerung des Unternehmens.

 

(3.) Kostencontrolling und Gewinn- und Verlust­rechnung

Während das Investitions­management der Frage nach­geht, welche  Kapazitäten geschaffen werden sollen, dienen die Instrumente des Kostencontrollings dazu, diese nunmehr beste­hen­den Kapazitäten optimal auszulasten und gewinn­bringend zu nutzen. Zentrales Merkmal ist hierbei die Schaffung von Transparenz über die Entstehung und die Höhe der Kosten im Unter­nehmen. Hieraus ergeben sich zahlreiche Entschei­dungen, die die Effizienz positiv beein­flussen können.

Beispielsweise gibt die Produkt­kalkulation Auf­schluss darüber, ob der Preis eines Produktes dessen Her­stellungs-, Vertriebs- und Verwaltungs­kosten deckt. Die Deckungs­beitragsanalyse zeigt auf, wie sich die Kostenstruktur bei veränderter Produktionsmenge verändert, wie auf Nachfrage­schwankungen kosten-optimal reagiert werden kann und welches Produktions­programm den höchsten Gewinn erwirt­schaften kann. Die Break-even-Analyse bestimmt die­jenige Produk­tions­­menge, ab der der Umsatz die Kosten übersteigt, das Unternehmen also Geld verdient. Die Kosten­rechnung ist die zentrale Controllingdisziplin zur operativen (Gewinn-) Steuerung des Unter­nehmens.

Das zentrale Instrument zur Erfolgsmessung, ob das Unternehmen tatsächlich wie geplant Gewinn erwirtschaftet hat, gibt die Gewinn- und Verlustrechnung. Sie rechnet gegeneinander auf, ob der Output (der durch die Kunden bezahlte Wert der verkauften Produkte und Dienstleistungen) den Input (die Kosten für die Nutzung der Vermögens­gegen­stände, für Personal etc.) übersteigt. Wenn dieses Ziel erreicht wird, wurde Gewinn erwirtschaftet und dieser Gewinn erhöht das Eigenkapital. Im umgekehrten Fall dagegen entstand ein Verlust, der das Kapital der Eigen­tümer vernichtet hat.

Im Rahmen des immerwährenden Controlling­zyklusses ist die Gewinn- und Verlustrechnung daher eine Art operative Zwischenstands­meldung. Sie gibt Auskunft darüber, ob das Unternehmen im abgelaufenen Jahr „auf dem Pfad der Tugend“ war oder nicht.

Die Überlebensstrategie: Wertorientierte Unternehmensführung

Zentrales Ziel jeder unternehmerischen Tätigkeit ist die Sicherung der langfristigen Unter­nehmens­­­existenz. Und ein Unternehmen kann nur überleben, wenn auf lange Sicht die Gewinne des Unter­nehmens dafür ausreichen, die Renditeansprüche der Eigenkapitalgeber zu befriedigen. Denn dafür – und nur dafür(!) – werden die Gewinne erwirt­schaf­tet. Bevor wir uns aber der spannen­den Frage widmen, wie hoch denn die Rendite­ansprüche der Eigentümer sind, soll kurz die Systematik der wert­orientierten Unternehmens­führung darge­stellt werden.

Das wertorientierte Controlling schaut nicht nur darauf, ob die Gewinne für die Eigentümer hoch genug sind, sondern fasst die Kapitalgeber ins­gesamt zusammen. Denn auch die Kreditgeber erwarten ja eine Rendite (die Kredit­zinsen). Wie oben bereits dargestellt, steht das gesamte dem Unter­nehmen zur Verfü­gung stehende Kapital auf der rechten Bilanzseite: Eigen­kapital, Rückstel­lun­gen und Ver­­bind­­­­lichkeiten. Die Summe der Rendite­ansprüche dieser Gruppen sind die gesamten „Kapital­kosten“ des Unternehmens.

 

Was kostet das Kapital?

Wieviel das Unternehmen für seine Kapital­geber erwirtschaften muss, richtet sich nach deren Ansprüchen. Zunächst die Eigen­tümer:

Die zentrale Frage dabei lautet: Wieviel Rendite erwartet jeder von uns von einer Anlage in Aktien? Typischerweise erwartet man mehr als eine bestimmte Mindestrendite, die man bei Anlage des Geldes in eine sichere Bundes­anleihe erwarten könnte – ca. 4 bis 5%. Mehr, weil die Anlage in Aktien ja ein mehr oder minder großes Ausfallrisiko beinhaltet. Dieses „mehr“ nennt man Risiko­auf­schlag. Der Risiko­auf­schlag hängt natürlich vom je­wei­ligen Ri­si­ko des Unter­nehmens ab und wird daher für jedes Unter­nehmen individuell bestimmt.

Die Renditeansprüche der Eigentümer errechnen sich also aus einer Mindest­rendite für eine sichere Vergleichs­anleihe plus eines unternehmens­spezi­fischen Risiko­auf­schlages.

Die Kreditgeber als zweite große Gruppe der Kapital­geber erwarten den im Kreditvertrag vereinbarten Zinssatz als Ren­dite. Da dieser vertraglich vereinbart ist, ist das Risiko des Aus­falls geringer. Dement­sprechend liegt der Verzinsungs­anspruch um die Risikoprämie verringert unter dem der Eigentümer. Ver­bind­lich­keiten sind damit für das Unternehmen eine günstigere Kapitalquelle als Eigen­kapital.

Als dritte Gruppe der Finan­zierungs­quellen hatten wir oben die Rückstellungen benannt. Ob diese ihrer­seits „verzinst“ werden müssen, hängt von ihrem Zweck ab. Pensionsrückstellungen bei­spiels­weise müssen jedes Jahr erhöht werden. In der Gewinn- und Verlust­rechnung werden dafür Kosten ange­setzt, die den Gewinn verringern. Der „Rendite­an­spruch“ der Pensions­rückstellungen ist also der jähr­­liche Erhöhungs­satz. Eine mögliche Verbind­lichkeit im Rahmen einer juristischen Auseinander­setzung („Prozess­rückstellung“) dagegen wird sich in der Regel über die Zeit des juristischen Prozesses nicht verändern. Aus ihr entstehen daher keine Kapital­kosten.

Die gesamten Kapitalkosten des Unternehmens errechnen sich damit als durchschnittlicher Zinssatz aus den Renditeansprüchen der Kapitalgeber. Dieser Zinssatz heißt WACC („Weighted Average Cost of Capital“), „Ge­wichteter durchschnittlicher Kapital­kostensatz“. Der kon­krete Geldbetrag der Kapital­kosten ist dieser Prozentsatz multi­pliziert mit der Summe des Kapitals des Unter­nehmens.

Um die Forderungen der Kapitalgeber des Unter­nehmens zu erfüllen, muss sich das Kapital im be­trach­teten Zeitraum um diesen Betrag vermehrt (die Bilanz um diesen Betrag verlängert) haben.

 

Wer aber erwirtschaftet die Kapitalkosten?

Diese geforderte Kapitalmehrung muss das Unter­nehmen mit seinem Vermögen (aufgelistet auf der linken Bilanz­seite) erwirtschaften. Und zwar konkret diejenigen Mitar­bei­ter des Unternehmens, die diese Vermögens­gegen­stän­de täglich nutzen, um damit gute Produkte und Dienst­leistungen für ihre Kunden zu produzieren. Mit dem Ziel, Gewinn zu erwirt­schaften. Allerdings wird nicht der Gewinn mit den Kapitalkosten verglichen, sondern der Gewinn vor Abzug von Zinskosten und Steuern, der sogenannte EBIT („Earnings before Interest and Taxes“). Vor Zinskosten, weil diese in die Kapitalkosten einge­rechnet werden (sie „gehören“ zur rechten Bilanz­seite) – man würde sie sonst doppelt berück­sich­tigen. Und vor Steuern, weil man die Performance des operativen Manage­ments nicht durch – von den operativen Bereichen im Grunde nicht zu beein­flus­sende – Steuereffekte bereinigen möchte. Auch im internationalen Vergleich, wo steuerliche Ein­flüsse den Performancevergleich verfäl­schen würden.

Der EBIT ist also das operative Ergebnis des Unter­nehmens. Er zeigt an, um wie viel sich im betrachteten Zeitraum das Vermögen des Unter­­nehmens ver­mehrt (sich also die Bilanz verlängert) hat. Prozentual kann der EBIT als RoCE („Return on Capital Employed“) „Rendite auf das eingesetzte Kapital“ ausgedrückt werden, indem der EBIT durch das gesamte Vermögen (= das gesamte Kapital) geteilt wird.

Und wenn diese Vermögens­mehrung größer ist als die Kapital­­vermehrungs­erwartungen der Kapital­ge­ber, dann hat das Unter­nehmen Wert geschaffen.

Oder: Wenn der EBIT über den Kapitalkosten (= RoCE über WACC) liegt, wurde der Wert des Eigenkapitals vergrößert.

Dieses Ziel dauerhaft zu verfolgen, ist wertorientierte Unter­nehmensführung.

 Wertorientiertes Controlling

Das unternehmerische Controlling muss sicherstellen, dass die Kapitalgeber des Unternehmens auf lange Sicht zufrieden ge­stellt werden. Wertorientiertes Controlling ist damit unabdingbar, um die Unternehmensexistenz nachhaltig zu sichern. Das Con­trolling leitet konsequenterweise alle operativen und strate­gischen Zielsetzungen im Unternehmen von der „Kapital­kosten­hürde“ ab.

Die Controllinginstrumente sind die oben beschriebenen:

  • Finanz­controlling
  • Investitionsmanagement und
  • Kostencontrolling in Verbindung mit der Gewinn- und Verlustrechnung.

Die Kapitalkostenhürde in Form des WACC ist zentrales Be­messungs­­kriterium für „gute“ und „schlechte“ Unter­nehmens­führung. Dieser Zinssatz wird daher in alle Instru­mente fol­gen­der­maßen eingerechnet:

  • Finanziere das Unternehmen zu den geringst mög­lichen Kapitalkosten.
  • Investiere nur in solche Vermögensgegenstände, die mehr als die Kapitalkosten erwirtschaften werden.
  • Generiere mit den vorhandenen Vermögens­gegen­ständen stets mehr als die Kapitalkosten.

Betriebswirtschaftliche Unternehmensführung ist also die Steue­rung des Unternehmens nach diesen drei Kriterien: Wert­orien­tiertes Controlling!

Die globalisierten Finanzmärkte

Und warum wird das immer wichtiger? Warum nimmt der Renditedruck ständig zu? Warum sind die Rendite­ansprüche der Kapitalgeber in den letzten Jahren so in den Mittelpunkt des unternehmerischen Interesses ge­rückt?

Weil wir heutzutage unser Geld nahezu überall und über das Internet in Echtzeit anlegen können. „Day­trader“ benötigen noch nicht einmal mehr eine Bank; sie handeln direkt an den Börsen dieser Welt. Genauso die Lebensversicherungen, die für uns und alle anderen zu­künf­tigen Pensionäre der Industrie­nationen eine aus­kömmliche Rente erwirtschaften sollen. Oder die Staats­fonds, die versuchen müssen, den Landesreichtum bei­spiels­weise aus der Öl- und Gasproduktion auf lange Sicht zu sichern. Oder oder oder… Und alle diese Anleger verfolgen letztlich nur ein Ziel: Rendite!

Rendite, die die Unternehmen, die dieses Kapital nutzen, erwirtschaften müssen. Geändert hat sich die Tatsache, dass deutsche Unternehmen heute nicht mehr – wie noch vor 20 Jahren – nur mit anderen deutschen Unternehmen um Kapital kon­kurrieren, sondern weltweit. Und während in der damaligen Deutschland AG persönliche Kontakte und ein solides Management als Versprechen für gute Gewinne reichten, kann der Erfolgsmaßstab in der Anonymität der globalen Finanzmärkte nur die dauerhafte Rendite sein. Treiber dieses Rendite­strebens sind wir alle, die wir ebenso unsere Geldanlagen und Vorsorgeprodukte fast aus­schließlich nach Renditegesichtspunkten auswählen.

Gute Unternehmensführung

Trotz aller Zahlenorientierung gilt aber: Nachhaltig hohe Renditen können nur Unter­nehmen erwirt­schaften, die auch zufriedene Kunden haben. Und Kunden können dauerhaft nur dann zufriedengestellt werden, wenn sich auch die Mitarbeiter im Unter­nehmen fair behandelt fühlen. Gute Mitarbeiter­führung und hohe Kunden­orien­tierung sind daher unabdingbare Voraussetzungen für nach­haltigen Unternehmens­erfolg, Wertsteigerung und damit dauerhafte Existenzsicherung.

Und das können die Zahlen nicht. Sie sind nur der Maßstab.