Earnings before interests and taxes. The <span class="trx_addons_accent_bg"> EBIT </span> is the <span style="text-decoration: underline;">profit</span> before interet expenses and tax expenses are deducted. It shows the operational profit and is a measure of the profit generated by the <span style="text-decoration: underline;">assets</span> of a business. <span style="text-decoration: underline;">Assets</span> being defined as the total of fixed assets and working capital. Sometimes used interchangeably with operating profit or operating income (strictly speaking operating <span style="text-decoration: underline;">profit</span>/<span style="text-decoration: underline;">income</span> is before returns from associates and joint ventures). Often <span class="trx_addons_accent_bg"> EBIT </span> is not only the profit before interest expenses but the profit before ALL financial expenses and earnings.”>EBIT, ROCE und Cashflow haben und was die jährliche Kapitalmarktpräsentation aussagt. Sie können ihre Teams ganzheitlicher führen (auch finanziell), können kompetenter mit ihren Controllern sprechen, und werden finanzielle Aspekte mehr als vorher in ihren Entscheidungen berücksichtigen. Kurzum: sie sind bessere Führungskräfte.
Die Unternehmensgruppe ist ein integrierter Stadtwerkekonzern mit den Geschäftsbereichen Strom-, Wärme- und Trinkwasserversorgung sowie mit Tochterunternehmen für Netze, Nahverkehr, Telekommunikation und Freizeiteinrichtungen. Die Muttergesellschaft ist mehrheitlich im kommunalen Besitz und beliefert als klassischer Versorger Privat- und Industriekunden im ganzen Bundesgebiet. Insgesamt arbeiten in der Unternehmensgruppe rund 2200 Mitarbeiter. Durch die Umbrüche auf den Energiemärkten in Deutschland stehen die Unternehmensgruppe vor strategisch wichtigen Veränderungen.
Als im Unternehmen ein neues Instrument der integrierten Unternehmensplanung eingeführt wurde, sollten die überwiegend technisch ausgebildeten Führungskräfte der zweiten Managementebene darin geschult werden, die Interdependenzen von Managemententscheidungen in ihren Auswirkungen auf die finanzielle Performance des Konzerns zu erkennen. Dies wurde durch den Einsatz der Wettbewerbssimulation Marga erreicht, bei der die Seminarteilnehmer untereinander in unmittelbarem Wettbewerb um Kunden, um Mitarbeiter und um Risikokapital stehen. In diesem Umfeld mussten die einzelnen „Vorstandsteams“ „ihren“ Unternehmenswert über mehrere Geschäftsjahre hinweg steigern. Das Simulationsszenario wurde auf die aktuelle Unternehmenssituation hin angepasst sollte die Führungskräfte besonders herausfordern.
Der Leiter Controlling nutzte die Seminare intensiv zur Strategiekommunikation an die Führungskräfte und zur Netzwerkbildung. Darüber hinaus betreute die Abteilung für Führungskräfteentwicklung die Teamentscheidungen und coachte die Teilnehmer in Entscheidungsfindung und Konfliktmanagement. Durch die Entwicklungsmaßnahme konnte das bereichsübergreifende Networking und die betriebswirtschaftliche Planungsqualität im Unternehmen nachhaltig verbessert werden – jetzt heißt es in Planungsgesprächen bisweilen: „Das kennen wir auch aus dem Planspiel.”